オムロン ヘルスケア株式会社
「組織にも『加齢』によって失うものがあります。ココティアコンサルティングは、それを社員に気づかせ、取り戻す力を与えてくれました」

オムロン ヘルスケア株式会社　国内事業部 事業戦略部 部長　平川 輝章 様に髙橋のコンサルティングを導入した経緯や、実践後の効果について詳しくお話をうかがいました。

●当プログラム導入のきっかけについて教えてください。

当社はお客様の健康増進への貢献を目指す企業として、社員の健康管理にも積極的な姿勢が求められることはいうまでもありません。からだの健康面では、弊社の健康機器で計測したデータを集中管理できるオムロン コネクトというアプリを使って、社員の血圧管理を行う「オムロン ゼロイベント チャレンジ」や、歩数計を使って歩いた距離を部門間で競う「オムウオーク」など、楽しみながら健康に配慮した生活を送れるようにするための活動を意欲的に展開してきました。

 

一方でメンタルヘルスについての取り組みもいろいろと検討していました。厚生労働省の「ストレスチェックマニュアル」に示されているような既存の内容ばかりでなく、できれば当社の実情に見合った独自の取り組みにチャレンジしたかったのですが、これといった方法論がすぐには見つかりませんでした。そんな時期に、アクティブメンタル®のセミナーに参加させていただき、大きな可能性を感じたのがすべての始まりです。

 

●当プログラムのどこに魅力があったのでしょうか。

例えば高血圧に起因する脳・心血管疾患の発症予防に貢献する家庭用血圧計は、ここ数年で著しい販売台数の伸びを示しておりますが、現在、わたしたちがビジネスの中で取り組んでいる重要なテーマは、超高齢化社会の時代に健康寿命をできるだけ伸ばすための、予防医療ニーズに応える技術やサービスの開発にほかなりません。

 

アクティブメンタル®のプログラムも「メンタル不調者が発生する事態への対応策」ではなく、「メンタル不調者を生まない環境（企業風土）」を自ら作り上げて行くというやり方で、私たちが取り組む方向性と大きく重なっていたことに、まずは強く興味を惹かれました。

 

幸いにも当事業部にはその当時、メンタル不調者がいませんでしたが、なぜいないのかその理由が分かりませんでした。確信をもって現状を肯定できない上に、今問題がないからといって「タカをくくって」何もしないことは、予防医療の観点からすれば一番まずい状態なわけです。

 

もともとオムロンという会社は、「社会課題」を解決するソリューションを提供することを社是として、つねに新しいものを創り出していこうという、ベンチャー気質を特色としています。先達たちにより培われたこの企業風土は100％当社に受け継がれていて、それが社員のメンタルにプラスに作用していたであろうことは容易に想像できます。

 

しかし組織というものもまた、加齢による変化があり、そこにはプラス面もあれば、マイナス面もあることを想定しておかなければなりません。

 

「企業は生き物で、いつも変化しているので、経営者は常にそれを見守って組織の修正を早手回しにすべきだ」──オムロンの創業者、立石一真はいみじくもこう指摘しておりますが、人間の健康寿命といっしょで、もしも変化の中にマイナス面があるのなら、早めに気づいて手を打つことでリスクは最小化できます。アクティブメンタル®は、そのリスクの芽をみつけ、早めに摘み取ってしまう方法を教えてくれるかもしれない──私たちはそう考えて、このプログラムを採用しました。

 

●プログラムはどのようにして、スタートしましたか。その後、自主的な活動を行なう上でコンサルタント（髙橋）はどのような　役割を果たしたのでしょうか。

社員が自らの能力を十二分に発揮して、業績向上を実現させる組織にするには一も二もなくコミュニケーションを活性化することが必要で、その結果として単に「働きやすさ」ではなく、「働きがい」を高めることが大切である──このアクティブメンタル®の基本理念について、我々管理職がレクチャーを受け、共通認識を固めることから、スタートしました。

 

その上で、我々管理職が適性・その他の条件で各部門から選んだメンバーを招集。自主活動を主導するプロジェクトチームを結成しました。そこから先はチームメンバーが髙橋さんのアドバイスを受けながら、活動内容や運営方法について自分たちで決めて行きました。活動名称は「オムワーク」。「ワーク」にはただ働くという意味でなく「わくわくしながら」という思いを込めました。

 

その後、髙橋さんから社員全員を巻き込む効果的な方法について指導を受けながら、具体的な活動を進めていきました。

 

コンサルティングから3 ヶ月を経て社内のコミュニケーションは明らかに活性化したといえます。まず、社員相互が感謝の気持ちを伝えあうことで、同僚に支えられている自分を再認識し、組織と自分の関係性が従来より新鮮なものに変わりました。また、部門横断的なチームで活動することで、これまであまり話す機会のなかった他部署とのあいだで社員の交流が深まったこと、そして従来、社内で注目されることの少なかった人もふくめ、同僚を見る「まなざし」が変化したという効果が上がっています。

 

当事業部には商品の企画、営業、営業計画立案/管理の3つの役割があり、この3 者は緊密に情報交換することによって事業の最大の成果を導き出す使命を負っています。しかしその一方でこの3 者にはそれぞれに抱えた現実があって、それをぶつけ合い、せめぎ合いを繰広げながら最善の「落としどころ」を見つけなければいけません。この「落としどころ」を可能な限り理想に近づけるためには、この3 者の間に、「意気に感じる」とか「あの人のためなら」といった、気持ちの部分が必要とされる局面もあるのです。

 

オムロンが小さな町工場から、今日の姿に成長し得た原動力のひとつは「ものごと“できません”というな。どうすればできるかを工夫してみること」の精神。できませんをできるに変えるために、先達たちはひとり一人が知恵を絞るだけでなく、皆が心をひとつにして知恵を集めてきました。

 

その原点に立ち返り、リスクの芽を発見し、摘み取ることのできた今回の成果には、本社も関心を示しており、ゆくゆくは他の部署へも広がって行く可能性も考えられます。

 

社員全体に考える機会を与え、要所要所で適切なアドバイスをし、最後まで引っ張ってくれた髙橋さんに心から感謝しています。

こちらもおすすめ

• 患者様の幸福を追求するため、社員が一体感をもって、志とナレッジを共有する組織を作りたかった。ココティアコンサルティングはそのための方法論を提示してくれた。